Die Notwendigkeit von Agilität und Stabilität

„Agil“ hat inzwischen bestimmt Jede:r einmal gehört – ein Framework das die Softwareentwicklungsecke längst verlassen hat.

Agil bezieht sich etymologisch auf das lateinische agilis und das französische agile aus dem 17. Jahrhundert. Es bedeutet sowohl »leicht beweglich«, »schnell«, »lenksam« als auch in der Adjektivbildung »treiben«, »in Bewegung setzen« und »handeln«. Agilität ist seit dem 18. Jahrhundert geläufig und bedeutet »Beweglichkeit, Gewandtheit«.[1]

Doch muss nun wirklich alles in Bewegung sein? Und was, wenn es nicht nur ein Trend ist, der wieder verschwinden wird? Was machen wir, wenn alles agil ist? Jeder Trend ist an das aktuelle Zeit- und Kulturgeschehen geknüpft. Daher spielt es bei der wirtschaftspsychologischen Betrachtung immer eine Rolle, dies im Zusammenhang zu betrachten. Unsere erste Frage: Was verspricht eigentlich ein Trend im weiten Sinne »in den Griff« zu bekommen? In welchem Zustand befindet man sich, dass man eine Notwendigkeit nach »Agil« spürt?

Das Versprechen

Wie eine Verheißung deuten die Vorstellungen von agilem Arbeiten darauf hin, für jede Situation gerüstet zu sein und jederzeit agil auf verschiedenste interne wie auch externe Änderungen reagieren zu können. Agilität wird als höchste Form der Anpassungsfähigkeit referenziert. Prozesse wie auch Hierarchien sollen schlank, flink und fit werden – die neue Businesskonvektionsgröße soll die Verwaltung ausdünnen und gewachsene Wasserköpfe entschlacken. Die »Agilisten« klingen dabei eher wie »Evangelisten«, die die frohen neuen Lebensweisen verkünden. Das stimmt Skeptiker:innen nicht unbedingt milder. Es verspricht etwas Eingeschliffenes und zu-fest-gewordenes wieder in Bewegung zu bringen.

Standortcheck

Wo befinden wir uns? In der VUCA-Welt[2], die sich ständig ändert und immer komplexer wird. Welche Herausforderungen und Befürchtungen gehen damit einher? Unsere Arbeit ist meist in Unternehmensformen organisiert. Diese haben individuelle Lösungen, Arbeitsweisen und Kulturen über die Jahre entwickelt und gefestigt. Wird die Arbeitswelt jetzt unbeständiger und schneller, beeinflusst uns diese Zeit natürlich. Bedenken kommen auf: Ist man im Wettbewerb noch gefragt, können die Entwicklung schnell genug mitgegangen werden? Der Kontrast von »schnell und beweglich« zu »träge und langsam« zeigt sich. Wir befürchten also zu träge und zu langsam für die Zeit zu werden und letztlich an Wirtschaftskraft zu verlieren. Diese Befürchtungen können berechtigt sein, dennoch sollten wir uns nicht ins Kopflose agieren flüchten. Wichtig ist gut zu reflektieren und zu differenzieren, wo brauchen wir Stabilität und wo benötigen wir Agilität, um im Gleichgewicht zu bleiben.

Vom Wasserfall zum Agil

Was war vor »Agil«? Davor war zum Beispiel das klassische »Wasserfallmodel«, welches von »Agil« abgelöst werden soll. Es hat sich als »zu schwerfällig« erwiesen, die Prozesse von Anfang bis Ende trocken zu durchzudenken und unzählige Feinheiten in unüberblickbaren Leistungsbeschreibungen festzuklopfen. Diese Projekte sind über einen langen Zeitraum zu statisch und zu theoretisch gewesen. Die Folge, viele Projekte und Leistungspunkte sind schlecht gealtert und haben sich mit neuen Entwicklungen, Anforderungen vom Markt als nichtig erwiesen.

An dieser Stelle zoomen wir noch einmal näher heran. Was macht so ein Modell mit den Menschen? Es gibt meist eine Leistungsbeschreibung und somit einen festen Rahmen, soweit so gut. Wir alle brauchen Halt und Handlungsrahmen, um proaktiv zu sein. Doch diese mitgebrachte Mentalität des »Leistungskatalog-Abhaken« schafft eine gewisse Barriere. Statt immer wieder zu festgelegten Zeiten neu zu evaluieren, zu definieren und sich an den Bedürfnissen zu orientieren, kann man hier mit Scheuklappen durchziehen. Wenn etwas »so« festgelegt wurde, wird es »so« gemacht. Im Bild des Modellnamen zu bleiben: Bei einem Wasserfall ist es schwer, mal eben kurz zurückzurudern, was Vorteile wie Nachteile mit sich bringt.

Jenseits gibt es natürlich auch kleine Dienstwege und inoffizielle Commitments, welche sich allerdings auch Verkehren können und zum vertraglichen Verhängnis werden, wenn die kleinen Dienstwege zu breit werden. Ansonsten kann in der »Abarbeitungsrhythmik« bei allem Außergewöhnlichen auch wunderbar an die Kolleg:innen verwiesen werden, die für die Aushandlung der Konditionen und des Leistungskatalogs zuständig sind. Die Hierarchiestufe wird gewechselt. Es entsteht eine Art Umleitung und Umverteilung des Anliegens, aber auch eine Entlastung. Das Verantwortungskarussell, in dem die Entscheidungsfunktionen ausgelagert werden können, wird auf allen Stufen gefahren. Die, die umsetzen, brauchen einen anderen Kompetenzrahmen und müssen beispielsweise nicht auch noch Verhandlungsgeschick mitbringen, das können Vorteile sein. Auf der anderen Seite werden Entscheidungen auch schwerfälliger und entstehen vielleicht nicht mehr so praxisgebräuchlich wie gewünscht, das kann für Mitarbeiter:innen demotivierend wirken. Die verschiedenen Faktoren zu betrachten und auf die jeweilige Passung zu prüfen, gehört zur wirtschaftspsychologischen Betrachtungsweise.

Konsequenzen von »zu viel« Stabilität

Was ist die Folge von zu starren Umsetzungen? Die Folgen kennen wir, die Projektzeiten werden länger, die Kosten übersteigen den kalkulierten Rahmen oder finden erst gar kein Ende. Wo wird es im Alltag der Anwender sichtbar? Es werden zum Beispiel Funktionalitäten in einer Software geschaffen, bei denen sich später gefragt wird, wer sich so etwas ausgedacht hat. Da es allerdings zum Leistungsverzeichnis gehört und bezahlt wurde, wird es auch umgesetzt. Hier sind wir dann bei einem anderen spannenden Thema unterer Zeit: »Sinn und Unsinn«, welches ich in einem anderen Artikel behandeln werde. Viele andere Anschlussprobleme, wie zum Beispiel das klassische »Silodenken«, können sich daraus entwickeln und bis hin zur Unternehmenskultur etabliert werden. Menschen, die nur noch Formen erfüllen und Formulare ausfüllen, sind nicht erfüllt, kreativ oder beweglich. Hier gerät mitunter auch alles andere in die Starre und ins Stocken. Möchten wir das in so einer beweglichen Zeit?

Operative und strategische Hebel müssen bedient werden

Nach dieser Erkenntnis könnten wir nun den Bedarf nach beweglicheren Modellen verstehen, das Modell ändern und fertig. Die geläufigen Probleme der Projekte sind meist operativ wie auch strategisch verankert. Das sind keine neuen Erkenntnisse. Eine GPM-Studie[3] stellt mit dem häufigsten Umfrage-Problem: „Topmanagement nutzt das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung“ vor allem den Sinn der wirtschaftspsychologischen Projektbegleitung in den Mittelpunkt. Was nichts anderes meint, als die ganzheitliche Begleitung vom Modell bis hin zur Unternehmenskultur mit all den Eigenheiten und Lösungsstrategien, die sich über die Jahre eingeübt haben. Die Anordnung „Seid jetzt beweglich!“ setzt noch kein Rädchen in Bewegung, allenfalls schleift es die letzten Zähne ab und es greift immer weniger.

So viel Aufwand für eine Modelländerung

Nur weil sich das „wie“ nun ändert, soll so viel Aufwand betrieben werden? Und die Kosten erst. Wir erinnern uns an den Zusammenhang von Zeit- und Kulturgeschehen auch an dieser Stelle – Stichwort Industrialisierung und Digitalisierung. Bei materiell geprägten Veränderungen und Branchen, bei denen man beispielsweise eine ganze Hallenproduktion umstellt, ist klar, dass sich hier mehr als nur die Produktion umstellt, da die Entwicklung auch einen wahnsinnig großen »stoffgebundenen Aufwand« mit sich brachte. Diese Perspektive gerät manchmal aus dem Blick, denn wir leben immer mehr in einer entmaterialisierten Arbeitswelt[4]. Virtuelle Serverlandschaften und Softwarefarmen sind unsere neuen Arbeitsmittel und Steuerräder. Doch auch diese gestalten und prägen die Arbeitsplätze, die Arbeitsabläufe und den Alltag der Anwender:innen und Mitarbeiter:innen.

Um den Impact von Digitalem im Alltag zu verstehen, möchte ich ein Beispiel der Covid19-Krise nehmen. Wir stellen uns einen Konzern aus dem Hochsicherheitsbereich vor, der durch seine festen Strukturen und genauen Abläufe auf den ersten Blick sehr krisenrobust wirkt. Doch auch hier macht in diesem Fall absichtlich fehlende Technik etwas mit den Menschen. Schon bei realen Treffen ist es durch die verschiedenen Sicherheitsfreigaben schwierig, ins Gespräch zu kommen. Im Lockdown sitzen nun hoch bezahlte Spezialisten vereinsamt an Rechnern im Homeoffice. Durch das sicherheitsgeprägte Umfeld fehlen Webcams und damit fehlen auch die in anderen Branchen üblichen sozialen Überbrückungsmittelchen wie: Webcam-Meetings, digitale Kaffeepausen, einander sehen und mal ein freundliches Gesicht in der Krise blicken. Es gibt keine Möglichkeiten mehr, unbefangene Kontakte zu pflegen. Will sagen, das „bisschen“ technische Equipment durch ein institutionelles Webcam-Verbot entscheidet über weniger Wohlbefinden und ggf. daraus resultierende Folgen. Ein Prozess, der offline schon an seinen Grenzen kommt, kann digitalisiert in einer Krise das Zünglein an der Waage sein.

Neue Perspektive einüben

Wir Menschen mögen Gewohnheiten. Der Wandel von den Atomen zu den Bits ging aus manchen Perspektiven sehr rasch voran. Vom Gedanken der eingeschliffenen Gewohnheiten wirkt AGIL mit dem ganzen Spektrum »New Work« wie ein Aufrütteln, diese Verwandlungen mitzudenken. Es wirkt als Aufruf, es auf dem Radar zu haben, dass auch Veränderungen an der digitalen Landschaft unserer Arbeitsplätze wichtige Change Prozesse sind, bei denen wir den Faktor Mensch berücksichtigen müssen. Wandlungsphasen bieten positive Chancen, die wir als Entwicklungsmöglichkeiten verstehen und wahrnehmen sollten. Doch hier müssen wir auch mal Mut haben, ganz aufmerksam hinzusehen und zu lauschen, wo die Fallstricke in den gewachsenen Strukturen liegen. Und nicht nur »Notfalls« einen externen frischen Blick zulassen.

Das Leben ist nicht immer gradlinig, feste Leistungskataloge und kontrollierte Routinen führen schließlich paradoxerweise auch nicht zu pünktlichen und kostengenauen Projektenden, bei denen alle Beteiligten das bekommen, was sie sich wünschen. Im Gegenteil. Ich bin kein Fan von schnell adaptierten Buzzwords oder davon, auf jede Sau die durchs Dorf getrieben wird aufzuspringen, doch hier sind wir in einem Wandel, der tatsächlich ein Umdenken im Kopf erfordert. Selbst wenn sich eine hybride Lösung als die optimale Lösung für die Unternehmenspassung herausstellt, muss das grundsätzliche Prinzip verstanden werden.

Verhältnis von Stabil und Agil im Leben

Beweglichkeit ist auch etwas naturgegebenes, Typisches für den Menschen und alles Lebendige. Psychische und körperliche Beweglichkeit ist sogar ein Indikator für Gesundheit. Doch Vorsicht! Unsere Gesellschaft hat die Dynamik entwickelt »mehr desselben« für »mehr Erfolg«[6] – Skalierung das »All-Erfolgs-Mittelchen«. Das hat nichts mit beweglich in diesem Sinne zu tun. Es wächst zwar, aber nur in der Quantität. Wie ein Tumor, der immer größer wird, aber nicht besser für den Organismus. In den Lebensformen wachsen wir auch, allerdings nicht bis ins Unendliche, irgendwann sind wir »erwachsen« und müssen an uns andere Entwicklungsqualitäten als dem »Größer-werden« schätzen lernen. Nun alle Fundamente einzureißen, alles auf »agil und beweglich« zu setzen, führt zur Verkehrung der eigentlichen Not. Unternehmen sind Menschen und wir brauchen nun mal auch eine feste Basis, Rituale, Horden und eine gewisse Lebensrhythmik, um produktiv zu sein. Uns als »Selbstwirksam« zu erleben motiviert und steigert die Zufriedenheit. Die Konsequenz von einem zu agilen Umfeld wäre ein Überkippen in genau die andere Richtung des Problems – so beweglich, dass es keinen Halt mehr findet. Ein gemeinsamer Nenner ist maßgeblich für die Identifikation und das Gemeinschaftsgefühl. Eine haltgebende Unternehmensmarke hat nicht nur einen positiven Marketingeffekt.

Agil

Um Agilität umzusetzen, kann man sich nun verschiedener Frameworks bedienen. Die Auswahl ist groß Scrum, DevOps, Scrumban, Kanban, Lean, Design Thinking, Scrumscale, etc.. Die Abgrenzung und Abwägung zwischen kulturellem Fit, Abdeckungsgrad, Implementierungskosten und allen anderen Entscheidungsfaktoren ist riesig. Frameworks sind wichtig und können ideal passen, doch sie sind vor allem als Inspirationsquelle zu lesen. Alles von einem aufs andere umzukrempeln kann dazu führen, im Framework-Chaos unterzugehen. Gehen Sie strukturiert vor. Identifizieren Sie Ihre Bereiche, Ihre individuellen Themen, reflektieren Sie Ihre Probleme und Stärken der Vergangenheiten und dessen Genese. Formen Sie die Framework-Vorlagen zu Ihrer eigenen Lösung. Eine Klarheit, welche Stabilitäten unbedingt erhalten werden sollen, welche Prozesse erstarrt sind und wo vielleicht zu viel panische Bewegung ist, kann Ihnen an dieser Stelle viel Geld und Kummer ersparen. Diesen Verstehensprozess der eigenen Strukturen nimmt Ihnen allerdings auch kein fertiges Framework-Modell ab. Vergessen Sie bei allem Agil auch nicht Ihre stabilen Seiten. Eine Vision, die sich beispielsweise jedes Jahr ändert, stiftet nur Verwirrung, aber keine Beweglichkeit.

Risikofaktor Betriebsblindheit

Ich möchte hier nur auf ein typisches Risiko eingehen, das ich mit meinem »Aufruf zum Verstehen« bereits anklingen ließ. Wenn wir nicht verstehen, weshalb wir selbst oder unser Unternehmensumfeld nach agilen Arbeitsweisen oder anderen spezifischen Lösungen verlangen, kann es passieren, dass die eigentlichen Ursachen verkannt werden. Stelle ich dann meine grundlegenden Arbeitsprozesse auf den Kopf, verschleiere ich dadurch das eigentliche Problem unter einer zweiten Schicht. Die Rekonstruktion, bis man den Anfang, also das Grundproblem der Problembehandlung gefunden hat, wird von Change zu Change aufwendiger. Wie bei einer Auftragsklärung mit Ihren Kunden muss klar werden, weshalb möchten wir etwas, weshalb nicht, welche Vorstellungen bestimmen unser handeln, was versprechen wir dadurch zu können oder was kann uns mit dem Change dann nicht mehr passieren? Hören Sie auch hier auf die Zwischentöne!

Vermittlung des Business-Dasein

Vermittlung ist das Zauberwort zum Verstehen und Umsetzen. Kreieren Sie flexible und freie Erprobungsräume, aber ohne Mitmachzwang. Inspirieren und begleiten Sie Ihre Mitarbeiter, ohne den gemeinsamen Nenner zu verlieren. Erhalten Sie stabile Pfeiler, die Ihre »Cash Cow« auch weitertragen. Kommunizieren Sie reflektiert und mit Wertschätzung, mit Klarheit und Ideen für die Vision. Bleiben Sie verbindlich. Haben Sie Mut, demotivierende Rituale zu ändern. Halten Sie Ihre Prototypen simpel und gehen Sie neugierig an Machbarkeitsanalysen und Risikofolgeabschätzungen heran. Lösen Sie verhärtete Prozesse nicht mit der Brechstange, sie waren Teil der Entstehung. Sähen Sie Glauben und Hoffnung an eine positive neue Herangehensweise. Seien Sie individuell und kreieren Sie nach Bedarf ggf. Mischformen und Bereichslösungen statt »All-in-One-Lösungen«. Sprints sind modern, doch diese Strukturierungen sind ein Marathon, bei dem das Ziel eine Gemeinschaftsproduktion ist.

First-Aid-Question-Pool

Reflektieren Sie in einem diversen Team aus Freiwilligen folgende Fragen, um eine erste Orientierung Ihrer Haltung im Unternehmen zu dem Thema »Agilität und Stabilität« zu erhalten.

• Was bedeutet für mich »Agil-Werden«?
• Was verbinde ich mit Stabilität?
• Welche Befürchtungen habe ich hinsichtlich …?
• Welche Hoffnungen habe ich hinsichtlich …?
• Woher kommt der Ruf nach Agilität?
• Welche Anspruchshaltung habe ich als Organisation?
• Welche Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur habe ich?
• Welche Herausforderungen erwarten mich? Was benötige ich für die kommenden Herausforderungen wirklich?
• Welche Mitarbeiterqualifikationen sind verfügbar, welche können ausgebaut werden?
• Wie ist meine Kundenstruktur? Welche Projekte laufen in welcher Art und Weise?
• Wo bin ich schon agil? Wo brauche ich Stabilität? Was darf auf keinen Fall wegbrechen?
• Wo ist das Unternehmen zu träge, zu langsam, zu schnell, zu fluktuiert?
• Was ist in dem aktuellen Zustand, was nach Antrieb und »treiben« verlangt?
• Welche Methoden sind zu steif, dass sie wieder beweglich gemacht werden müssen? Welche Bereiche, Hierarchien sind besonders steif oder beweglich?
• Ist die Führungskultur zu unflexibel oder flexibel? Ist die Unternehmenskultur zu unbeweglich geworden, dass z. B. der Markt sie überholt hat und der Unternehmenszweck in Gefahr ist?

Sie möchten mehr zu dem Thema wissen oder möchten das Fragenstellen vertrauensvoll dem externen Blick überlassen? Sie suchen ein geschultes Ohr für die Zwischentöne? Lassen Sie uns ins Gespräch kommen, wie wir die Zukunft für Sie optimal gestalten.